Hoe helpt het ADKAR model jouw organisatie met verandering?

De mens is een gewoontedier. Dit betekent dat veranderingen vaak met argusogen bekeken worden, waardoor het lastig wordt om ze door te voeren. Dit botst behoorlijk met de VUCA-wereld waarin we momenteel leven, waarvan onzekerheid en continue verandering de belangrijkste kenmerken zijn. Om medewerkers te helpen bij het accepteren van veranderingen en hiermee leren om te gaan, kun je het ADKAR-model toepassen. Wat het is en hoe het werkt, leggen we hier uit.

Wat is ADKAR?

Jeff Hiatt is expert op het gebied van verandermanagement en publiceerde zijn boek ‘ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community’ in 2006. Sindsdien kennen we ADKAR als een tool voor verandermanagement. Hiatt werkte voor Nokia Bell Labs en was verantwoordelijk voor het herstructureren van bedrijfsprocessen in Europa. Tevens deed hij met 2600 organisaties wereldwijd onderzoek naar wat wel en niet werkt bij veranderingen. Op basis daarvan bedacht hij het ADKAR-model. Verder zette hij het trainingsbureau Prosci op, waarmee vandaag de dag ruim 3400 organisaties wereldwijd hun veranderingen managen middels ADKAR.

Wat betekent het?

De naam ADKAR is een acroniem voor de 5 belangrijke pijlers binnen het model. ADKAR staat namelijk voor:

Awareness (bewustzijn)
Het besef dat verandering absoluut noodzakelijk is in de wereld van vandaag.
Desire (verlangen)
De wil om actief deel te nemen aan de verandering en deze te ondersteunen.
Knowledge (kennis)
De juiste kennis om veranderingen uit te voeren en duidelijk te krijgen wat het doel van de verandering is.
Ability (vermogen)
De mogelijkheid om nieuwe vaardigheden aan te leren zorgt ervoor dat verandering beter wordt geaccepteerd. Hierbij is de sturing op nieuw, ander gedrag noodzakelijk.
Reinforcement (bekrachtiging)
Door middel van complimenten of incentives aan de mensen die de verandering moeten (blijven) uitvoeren zorgen dat de verandering de nieuwe norm wordt en blijft.

Wat is het idee achter ADKAR?

De basis van dit model is tweeledig: de organisatie en de medewerkers. In een ideale situatie veranderen medewerkers en de organisatie tegelijkertijd. Dan is verandering namelijk succesvol. Gebeurt dit niet en blijkt dat er geen vooruitgang zichtbaar is op één van de pijlers, dan weet je waar actie vereist is. Op deze manier kan je heel gericht bepalen wat er nodig is om het doel te bereiken. Ook kan je achteraf gemakkelijk zien waarom bepaalde veranderingen niet geslaagd zijn. Vooral dit laatste is noodzakelijk om de verandering alsnog te doen slagen.

ADKAR

Hoe pas je het ADKAR model toe in de praktijk?

Hiervoor ga je medewerkers een score geven per pijler. Deze score ligt tussen 1 (laagste) en 5 (hoogste). Wanneer iemand op een pijler een 3 of lager scoort, wordt deze pijler een ‘barrier point’ oftewel een punt om aan te werken. Dat betekent dat de persoon niet voldoet aan de vereisten van de pijler en dus niet in staat is om de gewenste of vereiste bijdrage te leveren aan de verandering. Door hier aan te werken kun je dit veranderen zodat de verandering wel succesvol doorgevoerd kan worden.

Wat betekenen deze ‘barrier points’ per pijler?

Elk ‘barrier point’ heeft een andere werkwijze, deze is afhankelijk van de pijler. Hieronder lichten we kort toe wat je kunt doen wanneer iemand onvoldoende scoort op de pijler.

Barrier point op Awareness
“Het is toch goed zoals het is?”, dit is een reactie die je vaak zal krijgen wanneer je een ‘barrier point’ herkent op de pijler Awareness. De vraag die men zich hier stelt is waar de verandering voor nodig is. Dit is relatief eenvoudig te voorkomen of te minimaliseren door iedereen binnen de organisatie op voorhand goed te informeren over de verandering(en). Wanneer je ze aan het begin van de verandering duidelijk maakt wat het belang ervan is, zowel voor henzelf als voor de organisatie, zullen ze een stuk minder moeite hebben met het accepteren van de verandering.
Tip: dit werkt nog sterker wanneer deze informatie meegedeeld wordt door een bijvoorbeeld een informele leider . Iemand die gemotiveerd is om buiten de eigen werkzaamheden aan de slag te gaan met de verandering en anderen hierbij te betrekken of te overtuigen.
Barrier point op Desire
In deze fase begrijpt de medewerker wel dat de verandering onvermijdelijk is en waarom het moet gebeuren. Helaas wil dit zeker niet automatisch zeggen dat men ook achter de verandering staat en er in mee wil. Vooral wanneer het impact heeft op dagelijkse taken, zal je weerstand merken bij iemand die een barrier point op de pijler Desire heeft.
Om het verlangen op het gewenste niveau te krijgen is het belangrijk goed te weten wat er speelt bij de medewerker. Vaak komt weerstand in deze fase voort uit emotie. Ze voelen zich niet gehoord of zijn bang voor de (gevolgen van de) verandering. De sleutel ligt hier in het duidelijk maken waarom het ook voor hem/haar meerwaarde zal leveren.
Barrier point op Knowledge
Vaak willen de mensen in deze fase wel mee in de verandering maar kunnen ze niet omdat ze het niet begrijpen. Ze bereiken dan een barrier point op Knowledge. Door middel van trainingen en het documenteren van processen (als houvast) kan je hier ondersteuning bieden. Door te werken aan het vertrouwen van de medewerker in eigen kennis en kunde boek je hier snel de beste successen.
Barrier point op Ability
Is de persoon in staat om te veranderen? Het is natuurlijk goed als iemand de verandering begrijpt en deze wil accepteren maar het gaat verder. Iemand met een barrier point op Ability is om wat voor reden dan ook niet in staat om zich de verandering (direct) eigen te maken. Dit kan een fysieke beperking zijn, waardoor het uitvoeren van veranderende werkzaamheden niet meteen lukt. Het kan ook zijn dat iemand even niet lekker in zijn of haar vel zit, waardoor het op dat moment teveel gevraagd is om zaken aan te passen. Ook gebrek aan ervaring, bijvoorbeeld in de omgang met nieuwe bedrijfsmiddelen, kan een rol spelen.
Hier is voldoende coaching en opvolging de sleutel. Ook het gunnen van voldoende tijd om een verandering eigen te maken kan hier bijdragen aan een positieve ontwikkeling.
Een voorbeeld: Iemand die leert fietsen begrijpt meestal al snel dat hij/zij op de pedalen moet duwen om vooruit te komen. Dit wil alleen niet zeggen dat die persoon onmiddellijk kan fietsen. Het vraagt tijd en bijsturing om deze vaardigheid aan te leren.
Barrier point op Reinforcement
Je merkt dat door de tijd mensen steeds meer terug willen grijpen op hun oude gewoontes. Dit is een normaal gegeven, het is nu eenmaal niet eenvoudig om gewoontes aan te passen. Toch is het belangrijk dat de verandering volledig geaccepteerd wordt en er niet meer wordt teruggegrepen op die oude gewoontes
Om de ingevoerde verandering te behouden is het belangrijk dat je de uitvoerders voldoende krediet geeft voor de bijdrage die ze leveren. Door mensen te belonen met erkenning, een kleinigheid of simpelweg een schouderklopje, blijft het enthousiasme rond de verandering bestaan. Dit maakt het een stuk eenvoudiger om de verandering in stand te houden.

Omgaan met veranderingen dankzij ADKAR

Welke verandering je ook wil doorvoeren binnen je organisatie, het ADKAR model kan je hierbij helpen. Het model is, zoals we hierboven zien, gericht op het menselijke aspect van veranderen. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld het leren werken met een nieuwe software, een bekend voorbeeld van een verandering die vaak op veel weerstand stuit. Maar ook het werken met nieuwe apparatuur of een verandering in bijvoorbeeld werkmethodes (denk aan Agile werken), vereisen commitment van degenen die dit moeten gaan doen.

De kracht van het ADKAR model is dat je per persoon gaat kijken of deze bereid en capabel is om mee te gaan in de verandering. Is dat niet het geval, dan identificeer je waarom dat niet het geval is en kun je hierop inspelen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door rekening te houden met het leerniveau en –tempo van de medewerkers. Zo pak je het veranderproces individueel aan wat de kans op succes enorm vergroot. En dat draagt bij aan een vlotte en permanente acceptatie van de verandering.

Ben je benieuwd naar het ADKAR-model en hoe je dit in de praktijk kunt toepassen? En hoe slimme software je hierbij kan ondersteunen? Neem dan eens contact op met onze experts.