Duurzaam operationeel succes bij BAM
Dinsdag 18 september 2018 | Leestijd: 5 minuten
Continu verbeteren: dat is tegenwoordig dé uitdaging van elke organisatie. Maar hoe doe je dit op een efficiënte en duurzame manier? En waarom gaat het, ondanks alle goede voornemens, bij veel organisaties toch nog mis? We vragen het aan Wim van de Putte, voormalig manager HSEQ bij BAM Bouw en Techniek – Industrie onderdeel van de Koninklijke BAM groep.
In september 2016 is Wim begonnen als manager HSEQ bij BAM. Zijn grootste uitdaging: het proces duurzaam operationeel succes intern op te starten en te implementeren. Wim houdt zich namelijk niet alleen bezig met de gebieden: Health, Safety, Environment en Quality, hij durft zich (dankzij zijn jarenlange ervaring in de chemie en petrochemie) ook te bemoeien met de operationele zaken binnen de BAM Bouw en Techniek – Industrie. Maar hoe heeft hij ervoor gezorgd dat deze afdeling van BAM het proces ‘duurzaam operationeel succes’ heeft omarmd? Wat komt er allemaal kijken bij deze interne verandering? En wat zijn de grootste valkuilen?
Stap 1: zorg dat de basis op orde is!
“De term duurzaam operationeel succes focust zich op het continu verbeteren van een organisatie. Maar voor je hier het maximale uit kunt halen, dien je allereerst te voldoen aan de basis. Zorg er in eerste instantie voor dat je het primaire proces op orde hebt en dat de medewerkers zijn afgestemd op dit primaire proces in combinatie met de vereiste competenties (soft skills). Daarnaast is het belangrijk dat de lange termijn doelstellingen van het bedrijf bij iedereen helder op het netvlies staan! Zolang dit niet voor iedereen duidelijk is, kan je nooit het maximale uit jouw organisatie halen.”
Voorkom ellende door inzicht en overzicht te creëren
“Zodra de basis op orde is, kun je gaan observeren. Leren is hier een belangrijk onderdeel van. Denk aan het leren van de grote buitenwereld (zou dit bij mij ook kunnen gebeuren?), het leren van allerlei observaties uit het veld of het leren van eigen incidenten. Echter kun je hier alleen het maximale uithalen als je de oorzaken (zowel direct als indirect) en oplossingen goed in kaart brengt. Ook indirect? Jazeker! Het bepalen van de indirecte oorzaken is namelijk van groot belang om het managementsysteem, gerelateerd aan het primaire proces, aan te passen en dus te verbeteren. Zoals je ziet, is de kwaliteit van dit onderzoek echt van cruciaal belang! Alleen zo kun je herhaling voorkomen en betaal je slechts een keer ‘lesgeld’ in de vorm van een incident. Door deze aanpak kunnen medewerkers hun werk nog beter doen.”
Incidenten onderzoek, samen met alle veld observaties zoals de diverse in- en externe inspecties en meldingen, worden gebruikt om toekomstige trends te bepalen en om te bepalen wat ons volgende incident wordt. Als we dat namelijk kunnen bepalen, kunnen we ons gaan inrichten om dat incident juist niet te laten gebeuren! Incidentmanagement gebruik ik dus eigenlijk als een soort ‘glazen bol’ om ook richting de toekomst een treffende aanpak uit te kunnen werken.” Benieuwd naar de grootste valkuil van organisaties die willen leren van gemaakte fouten?
“Bedrijven leggen nog teveel verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Verantwoordelijkheid is goed, maar het moet wel passen bij zijn/haar niveau (soft skills). Laten we er een specifiek voorbeeld bij pakken. Bij bedrijf X is een ongeluk gebeurd waarbij een medewerker om het leven is gekomen. De oorzaak hiervan is dat andere medewerkers van de betreffende afdeling een procedure hebben overtreden. Dit is de directe oorzaak. Het bedrijf heeft vervolgens als maatregel genomen om een aantal van deze mensen (de mensen uit de laagste lijn) te ontslaan. Dat die mensen fout zijn geweest, dat is duidelijk. Maar van de andere kant kan je je ook afvragen hoe het met het toezicht zit. Hoe zit het met de toetsing van de kennis van de betreffende operators? En vinden er regelmatig beoordelingsgesprekken plaats? Dit is de indirecte oorzaak. Juist door deze kritische vragen aan jezelf te stellen, kan je al deze ellende voorkomen en kan je dus echt continu verbeteren i.p.v. bezig zijn met het blussen van brandjes.”
Hoe gezond is onze organisatie?
Naast de lerende factor, is het belangrijk om te focussen op de mens. “Medewerkers zijn de ruggengraat van een organisatie. Als zij goed in hun vel zitten, kun je erop vertrouwen. Door ze een bepaalde mate van vrijheid te geven, kun je deze tevredenheid vergroten. Een medewerker wordt namelijk pas echt blij als hij zijn taken kan doen op zijn manier, in zijn tempo en in zijn belevingswereld. Hoe meer jij hem vervolgens zaken uit zijn vakgebied gaat opleggen, hoe meer hij zich beperkt voelt in zijn vrijheden om zijn vak uit te oefenen. Door die beperkingen zal de medewerker voelen dat hij niet voor ‘vol’ wordt aangezien. En dat motiveert hem natuurlijk niet om met de noodzakelijke innovatieve ideeën, om zijn taken efficiënter uit te kunnen voeren, naar voren te komen. Het respecteren van zijn vakmanschap is dus cruciaal om stappen te maken om te komen tot duurzaam operationeel succes. Daarnaast is het belangrijk om de medewerker vertrouwen te geven in zijn/haar kunnen.” Maar wat betekent deze manier van werken voor een leidinggevende?
“Het werken aan duurzaam operationeel succes vergt een andere instelling van de leidinggevende. Iedere leidinggevende heeft namelijk als belangrijkste taak om teams te faciliteren zodat de taken die binnen een team uitgevoerd dienen te worden, zonder enige problemen verlopen. Problemen die het team niet kan oplossen, dient de leidinggevende vervolgens op te lossen. Met andere woorden: elke leidinggevende is verantwoordelijk voor het duurzame team succes.”
Tevreden klanten en medewerkers: dat is duurzaam operationeel succes!
Maar niet alleen de medewerkers moeten tevreden zijn, ook de klanten zijn een bepalende factor. Wil je als organisatie succesvol zijn, dan dien je je te focussen op deze twee pijlers, aldus Wim. “Door een goede relatie met beide partijen op te bouwen, wordt het succes uiteindelijk duurzaam. En wil je dan ook nog je concurrenten voor blijven, dan moet je als derde factor de volledige keten (van leveranciers tot opdrachtgevers) tevreden zien te houden. Dat is het doel dat je wilt bereiken. Vervolgens is het natuurlijk de kunst om dit vast te houden om zo de veerkracht van de organisatie te behouden.”
Intern draagvlak creëren: de start
Een van de grote uitdagingen waar Wim mee te maken had, is het overtuigen van het personeel om met deze verandering aan de slag te gaan. “Wil je met duurzaam operationeel succes aan de slag gaan, dan moet de hoogste leidinggevende de toegevoegde waarde van deze inspanning inzien én dit ook deel laten uitmaken van de bedrijfsvisie. Vervolgens dient hij met meer en meer (directe) medewerkers een coalitie te vormen. Deze coalitie, het hebben van ambassadeurs, is noodzakelijk om de bedrijfsvisie te verspreiden. Een gerichte aanpak, met uitleg waarom er voor deze visie is gekozen en wat de voordelen zijn voor iedere medewerker, is cruciaal. Parallel dient er gekeken te worden hoe actueel het primaire proces en de bijhorende rollen zijn. Zodra medewerkers in staat zijn om zelf in te zien wat beter kan, kunnen ze ook zelf verbeteringen doorvoeren. Dit vraagt echter om een andere denk- en werkwijze. Mijn advies: laat zien dat de verandering noodzakelijk is. Leg uit, betrek mensen en maak het concreet!” Benieuwd hoe je draagvlak creëert in een grote organisatie?
Nu is het creëren van draagvlak in een kleine organisatie nog wel te doen. Maar werk je in een grote organisatie, dan kun je niet iedereen persoonlijk overtuigen. “Wil je in een groot bedrijf alle medewerkers meekrijgen, dan ben je genoodzaakt om (in elke laag van de organisatie) een ambassadeur te zoeken. En ik geef toe, hier moet je in veel gevallen een lange adem voor hebben. Vergeet in ieder geval niet om mensen te ‘voeren’ als het goed gaat en mensen te coachen als zij de toegevoegde waarde van de ingeslagen weg (nog) niet zien.”
Van medewerkers naar ondernemers
“Wat je eigenlijk wilt bereiken met je organisatie is dat elke medewerker een soort ondernemer wordt. Alle lagen dienen gemotiveerd te worden om met verbetering te komen, alle lagen dienen op hun vlak ondernemers te worden die alleen met “goed” pas tevreden zijn! Elke laag heeft namelijk andere bevindingen en belangen. Echter, medewerkers kunnen alleen met verbeteringen komen (ondernemers zijn) als zijn goed in hun vel zitten en op de juiste plek zitten. En dat betekent dat de vakkennis op orde moet zijn en de competenties moeten passen bij de functie die hij/zij bekleedt. Zodra de medewerkers zich fijn voelen op hun plek, zijn ze ook eerder bereid om te denken in innovaties. Hoe kan ik mijn vak beter maken? Wat kan ik doen om de klant, onderaannemer en/of leverancier blijer te maken? Wat zijn de gevolgen als ik dit verander? Oftewel: assertief zijn, meedenken met de klant en (niet geheel onbelangrijk) kunnen stilstaan bij wijzigingen van de klant en de gevolgen die dit voor hem/haar heeft.”
Let op!
Het doorvoeren van duurzaam operationeel succes gaat niet over een nacht ijs. Het gaat met ups en downs en heeft tijd nodig. Onderstaand nog enkele tips van Wim die jou kunnen helpen om duurzaam operationeel succes écht werkelijkheid te maken:
- Zorg dat je goede incidentenanalyses uitvoert. Inspelen op geanalyseerde trends is noodzakelijk om het volgende incident te bepalen en (proberen) voor te zijn;
- Inspelen op incidenten is goed maar ga niet te snel dingen veranderen. Pas zaken pas aan als je meerdere keren tegen hetzelfde aanloopt;
- Gebruik veilig werken als kapstok en houd het totale bedrijfsbelang (veiligheid, gezondheid, kwaliteit, budget, planning, scope en imago) altijd in je achterhoofd;
- Werk aan het vormen van zelfsturende teams (zodat mensen zelf al een stukje leiderschap gaan pakken);
- Probeer mensen niet te sturen met regels, maar ga het dialoog aan en laat ze meedenken in het verbeterproces;
- Ga projectmatig te werk;
- Luisteren, luisteren en nog eens luisteren!
